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Agile Manifesto: 20 años de influencia al desarrollo de software

Todavía queda mucho trabajo por hacer para cumplir con la promesa de la metodología ágil, siendo este el vigésimo aniversario de la creación del Manifiesto Ágil, que describió la importancia de una colaboración estrecha y sin restricciones entre los creadores de software y los líderes empresariales. Sin embargo, mientras que «ágil» se ha convertido en la palabra de moda más popular en el léxico de la tecnología empresarial, a menudo sigue siendo solo una palabra de moda.

No es que las empresas no estén a bordo de los valores y principios del Manifiesto Ágil, la mayoría lo están. Sin embargo, estos valores y principios no están en el centro de la mayoría de las estrategias. «Todavía no estoy seguro de que el pensamiento en el Manifiesto Ágil sea la norma en la industria», dice Kief Morris, tecnólogo principal en la nube de ThoughtWorks. «La gente sabe que necesita cambiar su forma de pensar sobre la tecnología, habla de transformación digital, pero no sé si realmente ve cómo los valores y principios del Manifiesto Ágil se conectan a esto, cómo se pueden usar para hacerlo realidad».

El desafío surge «porque muchos vienen a la metodología ágil como solución o receta, en lugar de comenzar con la filosofía en la que se centró el Manifiesto Ágil», dice Bob Ritchie, vicepresidente de Software de SAIC. «Muchas mejores prácticas, como el desarrollo automatizado impulsado por pruebas, las compilaciones automatizadas, las implementaciones y los bucles de retroalimentación rápida, prevalecen en la industria. Sin embargo, a menudo todavía no están amarrados de los objetivos de negocio y misión debido a que no comienzan con por qué».

Aún así, otros sienten que todavía estamos lejos de lograr la visión del Manifiesto Ágil original. «Absolutamente no a gran escala en todas las empresas», dice Brian Dawson, evangelista de DevOps con CloudBees. «Estamos más cerca y más conscientes, pero estamos convirtiendo un petrolero y es lento e incremental. En las start-ups, estamos viendo mucho más de esto; eso es prometedor porque son las empresas del futuro». Las iniciativas ágiles «con demasiada frecuencia se implementan desde, y se limitan a, la planificación de proyectos o a la oficina de gestión de proyectos. Para apoyar la transformación ágil y de DevOps, la agilidad debe implementarse con todas las partes interesadas».

Algunas organizaciones recurren a la agilidad «como una panacea para aumentar los márgenes reduciendo costos con un proceso de desarrollo mejor y más brillante», advierte Ritchie. «Otros van aún más lejos al convertir métricas populares asociadas con la planificación ágil de la capacidad, como la velocidad, y clasificarla erróneamente como una métrica de rendimiento para un individuo o equipo. En estas circunstancias, es casi seguro que se pierden las promesas del manifiesto, ya que las oportunidades de participar y colaborar dan paso a señalar con el dedo, culpar y agotar».

Lo que falta en muchas iniciativas ágiles son «formas de administrar lo que haces en función del valor y los resultados, en lugar de medir el esfuerzo y las tareas», dice Morris. «Hemos visto el surgimiento de marcos formulaicos de ‘ágil empresarial’ que tratan de ayudarle a administrar equipos de una manera vertical, de manera que se basan en todo lo correcto de los valores del Manifiesto Ágil. El manifiesto dice que valoramos ‘responder al cambio sobre seguir un plan’, pero estos marcos te dan una fórmula para administrar planes que realmente no te animan a responder al cambio una vez que te pones en marcha».

El desafío es que «la mayoría de las iniciativas ágiles todavía se pierden el trabajo inicial de mapeo y optimización de flujos de valor», dice Venky Chennapragada, arquitecto de DevOps con Capgemini North America. «Los proyectos ágiles todavía buscan la optimización del trabajo que genera contexto innecesario o reduce la calidad». Los cambios solicitados por la empresa tendrán que producir los resultados previstos, con la retroalimentación de los clientes mediante la liberación de pequeños cambios, explica. «Se necesita retroalimentación rápida para ayudar a justificar el caso de negocio para continuar adelante o hacer una inversión en otro lugar».

Las prácticas ágiles han tenido éxito entre las organizaciones «que entienden las limitaciones de su capacidad, se obsesionan con sus clientes y usuarios finales, priorizan de manera eficiente y rápida, prueban y prueban hipótesis objetivamente, aman el problema, no la solución, y tienen objetivos de negocio transparentes, mensurables y aspiracionales, sin embargo, disfrutan de los muchos beneficios de la verdadera agilidad empresarial», dice Ritchie.